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融资有道 化危为机——现代企业资本运作(三)
未知 admin 2014-01-04 点击:
讲师:中国社会科学院中小企业研究中心理事会副理事长 吴瑕
 
企业发展到了一定程度,就会面临着转型或者扩大规模的抉择,而资金往往就会成为继续发展的瓶颈。融资,则是解决这一瓶颈最有效的手段之一,本文将从理念、渠道、策略和风险等方面阐述新经济时期中小企业融资理财的新观念,用丰富的案例论证企业融资的渠道和方法。
 
上堂课我们讲到要树立正确的融资理念,并结合实际案例,分析了国外银行贷款、引进风险投资、商业信用融资等融资形式,本堂课我们继续介绍两个新型融资方式。
 
补偿贸易融资
 
这一部分,我们结合汇源集团的掌门人朱新礼的创业之路,来分析这种融资形式。
 
朱新礼趣事1:“空手套白银”,买来一个工厂
 
朱新礼的发家之路充满传奇。他本是山东沂源县的外经委主任。1992年,他“买”下了山东一濒临倒闭的县办水果罐头厂,自任厂长。说是“买”下,其实并没有拿出真金白银。当时朱新礼并没有钱,他只是答应用项目救活工厂,养活工厂数百号员工,外加承担原厂450万元债务。这是朱新礼打出的第一招空手套白银。
 
朱新礼趣事2:“补偿贸易”融设备,实现融资800万
 
在当时,“补偿贸易”还是十分新鲜的名词。朱新礼当时看准了德国的设备,可是他没有钱。于是,他一口气与德国客商签订价值800万美元的进口合同,引进德国设备,在国内生产产品,条件是在5年内返销产品,以部分收入分期抵还设备款。1993年初,在20多名德国专家、技术人员的指导下,朱新礼的工厂“汇源”开始生产浓缩果汁,并且成为主营业务。
 
朱新礼趣事3:零投资,高回报
 
朱新礼听说德国要连续举办两次国际性的食品博览会,他立即买了一张机票,单刀赴会。他没有带翻译,因为他买不起两张机票。在德国当地华侨的帮助下,朱新礼先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务—3000吨苹果汁,总金额为500万美元。而与这500万美元相比较,朱新礼在整个创业过程中付出的资金相当于零。
 
朱新礼趣事4:新生儿周旋资本家——赢!
 
2000年,汇源年销售额高达12亿元,为第二名的近10倍。23%的市场份额更使汇源高居果汁产业榜首。
 
在资本领域,那时的朱新礼像是个新生儿,连德隆掌门人唐万新是谁都不知道。其实在汇源刚刚诞生的1992年,唐万新就开始涉足资本市场,且在1993年以前,通过股市获利3亿元人民币。到2000年的时候,唐万新达到人生的巅峰,当年中国股市大涨,上证指数达到2000点以上。这使他相信,处于黄金时代的中国股市将看涨10年,股指可以往上看到2万点。而德隆于1997年耗资近5亿元收购的新疆屯河、湘火炬、沈阳合金,在2000年几乎变成了德隆的印钞机。那时唐万新的目标是介入5至6个产业,完成他的大产业整合梦。
 
优秀的朱新礼进入唐万新的视野。唐万新带来的在3年内实现销售额100亿元的“大汇源”梦打动了朱新礼。经过5个月的沟通之后,2001年3月双方迅速组建“北京汇源”,德隆出资5.1亿现金持股51%,汇源以设备和技术入股占49%。这样一来控股权一下掌握在德隆手里,这对朱新礼来说并不是没有风险。但更大的风险还在后头。
 
德隆的到来将汇源带入疯狂扩张的时期。合资不到两年,汇源就新增20余家大型生产基地,地域由山东、北京大举扩张至西部,最少在10个省完成了扩张,在重庆更出手6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。两年间汇源先后引进11条PET生产线,每条斥资约1.5亿元,而其时国内PET生产线(包括汇源)一共仅有14条。近20亿的投资使汇源获得了全球最先进的设备。
 
然而就在汇源扩展得如火如荼的时候,德隆的日子并不好过。中国股市并没有像唐万新预料的那样看涨10年,而是在2001年就发生了急剧变化,沪市从2000点跌到了1300点。德隆所整合的“老三股”中,沈阳合金的净利润率从2000年的22.91%锐减到5.69%,湘火炬则从10.3%锐减到5.57%。绳索在德隆的脖子上越套越紧。为了护盘,德隆支出高达8亿元的托市成本。而这绝大部分来自负债。
 
在这样的情况下,德隆一反常态开始频繁向汇源伸手借钱。到2002年底,德隆已经从汇源集团累计借走了3.8亿元人民币,而归还的前景看起来又那么不确定。
 
朱新礼冒险的决策
 
危机已经浮出水面,朱新礼急中生智,策划了一个“对赌”的方式,以一个星期为期限,谁先拿出8亿元谁就购买对方的股份。这个方式,朱新礼冒的风险太大!
 
其一,如果当时德隆坚持不放弃汇源,8亿元其实并不成问题。
 
其二,如果当时北京顺义县委书记没有及时将2亿元借给朱新礼,回购即将泡汤。当时的情况是德隆从汇源借走3.8亿元,另外德隆控股的5.1亿元当时只支付了3亿元,尚有2.1亿元没有到账,按8亿元的回购价格,朱新礼只要再筹措2亿元就可以了,当时朱新礼找的不是银行,而是北京顺义县委书记,幸运的是2亿元第二天就到账了;
 
其三,按照协议,德隆要求不得直接以汇源的名义回购股权,以免影响德隆的股票走势,须通过第三方。最后,德隆所持汇源51%的股份是由湖北威陵集团有限公司花7亿元接手,这家企业仅仅是有着5229万元净资产、2003年初才完成国有企业改制的股份制企业。直到2004年10月,湖北威陵集团有限公司才把50%的股权转让给了北京汇源果汁饮料有限公司,使之持有了99%的股份,自然人朱新礼受让了1%的股份。
 
先卖出汇源51%的股份,从而获取扩张机遇,待扩张完成后又重新买回股权,虽然冒了很大的风险,但这是朱新礼相对老道的商业智慧。
 
案例点评
 
1、创业初期,自己创建一家新企业还是廉价买一家老企业?
2、分析选项与融资条件,靠什么吸引投资方?可否实现非现金融资?
3、扩张渠道与战略伙伴选择要有条件,还要付出代价?
4、与战略伙伴的合作中要有多手准备:对方企业是否正常运行?对方是否有野心?是否可以摆脱对方了?……
5、看准时机,回购对方在自己企业中的股份,以避免夜长梦多。
 
引进国际战略合作伙伴的股权融资
 
这里引用了娃哈哈国际资本市场融资,不慎“引狼入室”的反面案例,来分析这种融资形式,并提醒经营者吸取教训,注意风险。
 
2007年4月3日,娃哈哈集团公司的董事长宗庆后向媒透露:法国达能集团欲以40亿元的低价强行并购娃哈哈集团公司总资产达56亿元和2006年利润高达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
 
娃哈哈集团有限公司创建于1987年,20年后成为中国最大的食品饮料生产企业,居全球第四大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100多家合资控股、参股公司,近3万名员工,总资产达268亿元。2007年,实现营业收入258亿元,二十年累计向国家上交税金68亿元,资助教育和各类社会公益事业2亿多元;直接和间接解决了40万农村人口的就业问题;在中西部、贫困地区、革命老区,东北老工业区投资建厂近40家。
 
如此规模的娃哈哈怎么会失去了合资企业的控股权,到了如此背水一战的境地呢?
 
娃哈哈原始资本积累-并购-扩张-国际融资
 
1、艰苦创业
 
1987年,娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立,娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家,开始了创业历程;
第二年,为别人加工口服液;
第三年,成立杭州娃哈哈营养食品厂,开发娃哈哈儿童营养口服液。1990年,创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关,完成了初步原始积累。
 
2、第五年,“小鱼吃大鱼”的扩张、并购
 
1991年在杭州市政府的支持下,仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂,毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工,并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂,组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
 
1994年,娃哈哈兼并涪陵三家特困企业,1997年进军湖北、四川、吉林、沈阳、长沙、天津、等22省市建立了40余家控股子公司,发展成为中国最大、最强的饮料企业。
 
3、第十年,国际资本市场融资,不慎“引狼入室”
 
1996年,娃哈哈与法国达能集团等外方合资成立五家公司,一次性引进外资4500万美元,引进大量世界先进水平的生产流水线,娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
 
其实,达能当初设计个圈套,达能出资41%,香港百富勤出资10%,娃哈哈出资49%,共同成立一个合资公司,但娃哈哈品牌必须归合资公司所有。从表面看娃哈哈不需要担心商标所有权会被夺走。就是这么一个并不高明的圈套,受当时时代局限的宗庆后先生就上当了。1996年成立的合资公司,1998年香港百富勤就把10%的股份卖给了达能,达能一跃拥有了合资公司51%的股份,成为了控股的大股东,娃哈哈的商标所有权就这样被达能骗走了。
 
娃哈哈破解难题化险为夷
 
达能已同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后,双方将终止与对方之间纠纷有关的所有法律程序。
 
几件事情的较量,凭借优秀的经营能力和商业信誉,娃哈哈就彻底把经营权拿回来了,同时宗庆后也利用捆仙索将达能绑得严严实实,在旗下企业中做到泾渭分明,“达能只能从这些独立核算的‘生产车间’(开始合资的5家企业和后期共同投资的企业)分得他们51%的利润。”
 
案例点评:娃哈哈成功经验
 
第一、娃哈哈坚持合资不合品牌
第二、坚持部分合资而不全盘合资
第三、坚持娃哈哈全权经营,董事长位置不变
第四、娃哈哈合资时机把握得好,自身谈判地位较高。哇哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业,合资时其市场势头强劲,达能则急于在中国寻求战略伙伴,以便与可口可乐角逐中国市场,因而,哇哈哈具有较高的谈判地位。
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